
Läran om management
Föreställningar i ett organisationssamhälle
Skickas följande arbetsdag
Hitta produkten hos våra återförsäljare som levererar utanför Sverige
- 9Läran om management – resonemanget i sammandrag och läsan-visning
- 10Vad är management
- 12Läran om management gäller allmänt; praktiken däremot enskilda organi-sationer
- 13Management ska fylla ett bestämt syfte
- 14Läran bör uppfattas som ”lära
- 17DEL I ALLMÄNNA SAMBAND
- 19KAPITEL 1 Management gäller organisationer
- 19Det blir ingen organisation utan management
- 21I ett organisationssamhälle blir det viktigt med management
- 23Vem ska tjäna på organisationers verksamhet
- 25Är organisationer till för sina kunder
- 25Ska organisationer tillgodose alla möjliga intressenter
- 28Är organisationer till för sina ägare
- 29Cheferna ska förmås gynna organisationen
- 30Till sist är det organisationen som gäller
- 31Management ska hjälpa organisationer att i första hand tänka på sig själva
- 33Restriktioner måste beaktas
- 34Man måste föreställa sig att management spelar roll
- 35KAPITEL 2 Management ska göra organisationer framgångsrika
- 37Management utformades av praktikens män
- 39I Sverige började man med bokföring
- 41Finns det någon managementteori
- 46”Teori” kan definieras på olika sätt
- 49Framgången är omtvistad
- 50Det behövs en föreställning om att management bidrar till framgång
- 51KAPITEL 3 Det gäller att finna rätt metod
- 51Förgrundsgestalterna resonerade på olika sätt
- 53Bör chefer finnas i närheten eller vara längre bort
- 54Rekommendationer fanns
- 54Utan Taylor hade taylorismen hetat någonting annat
- 55Kvinnor kan också
- 57Hur bör organisationer ledas
- 60Det finns managementmoden
- 63Retoriken är kanske viktigare än praktiken
- 64Hoppet finns – kanske – kvar
- 65Erfarenhetsbaserat management borde stå sig
- 66Moderna människor tänker själva
- 68Kloka chefer är klokare
- 69Erfarenheterna är unika
- 70Var tid har sina värderingar
- 73DEL II SAMBAND SOM FÖRVÄNTAS PÅVERKA CHEFERS BETEENDE
- 75KAPITEL 4 Organisationer ska fungera effektivt
- 75Framgången betingas av effektiviteten
- 77Det gäller att hushålla med knappa resurser
- 81Vad är knappa resurser
- 84Vad är effektiv verksamhet
- 85Är det effektivt att hålla hög kvalitet
- 88Är det effektivt om alla är lika missnöjda
- 89Effektivisering kan vara argument för förändring
- 90Sämre effektivitet kan vara bra för andra
- 93KAPITEL 5 Organisationer ska uppträda rationellt
- 94Den som är rationell väljer
- 94Modellen är orealistisk
- 96Chefer pratar och låter sig påverkas
- 99Rationalitet är något man lär sig
- 101Det spelar ingen roll att det är orealistiskt
- 103KAPITEL 6 Organisationer ska ta ansvar
- 103Organisationer måste vara egoister
- 105I organisationer blir människor ojämlika
- 107Organisationers handlingsfrihet kan begränsas
- 108Organisationer kan göra frivilliga insatser
- 111Goda insatser kan distrahera
- 113Det finns efterfrågan på etik
- 114Lojalitet är A och O
- 116Regler kan ge stöd – eller fungera som kuliss
- 117Etiken måste löna sig
- 119DEL III SAMBAND MELLAN FÖRUTSEENDE OCH FRAMTID
- 121KAPITEL 7 En strategi kan vara lite av varje
- 122Management förutsätter målmedvetenhet
- 123Strategi är ett annat ord för plan
- 124Strategier är kanske viktigare än planer
- 125Strategier gäller på lång sikt
- 128Flexibilitet kan vara en överordnad strategi
- 129Strategier kan ge ökat handlingsutrymme
- 132Strategier kan växa fram
- 134Finns det ett samband mellan strategi och framgång
- 137KAPITEL 8 En budget kan både lugna och oroa
- 137I princip skapas ordning, överblick och samordning
- 139I praktiken blir det fråga om förhandlingar
- 141Budgetering bygger på bedömningar
- 142Ska målen vara realistiska eller ambitiösa
- 143Är en budget ett nödvändigt gott eller ett onödigt ont
- 144Man kan skylla på sin budget
- 145Budgetar kan ändras
- 145Även budgetuppföljning förutsätter bedömningar
- 146Det går att mäta mer än bara ekonomi
- 149KAPITEL 9 Balanserade styrkort kan krångla till det
- 149Det finns argument för att mäta
- 151Chefer behöver överblick – men resultatet blir förhandlingar
- 152Balanserade styrkort bygger på önsketänkande
- 153Bedömningar blir en förhandlingsfråga
- 156Hur många mål? Hur många mått
- 156I praktiken följer nya önskemål
- 158När styrkorten får effekter kan vad som helst hända
- 161KAPITEL 10 Kalkyler blir förhandlingsresultat
- 162Verkligheten förenklas
- 164Det finns regler för hur man räknar
- 166Kalkylresultaten värderas
- 167Kalkyler ska ge chefer stöd, men kan lika gärna ställa till besvär
- 169Även i efterhand krävs bedömningar
- 171Föreställningarna stämmer inte med praktiken
- 173DEL IV MANAGEMENT I FRAMTIDEN
- 175KAPITEL 11 Management är både föreställningar och praktik
- 176I praktiken måste man lita till bedömningar
- 179Orsakssambanden är långt ifrån glasklara
- 180Forskare tycker illa om gap
- 182Ingenting behöver ändras
- 185KAPITEL 12 Värdet av management ifrågasätts
- 186Kan ledarskap ersätta management
- 187Ledare kan vara samma sak som chef
- 188Ledare har speciella personliga egenskaper
- 189Ledare klarar av det mesta
- 189Passar ledare i organisationer
- 191Blir ledarskap populärt för att management har misslyckats
- 192Föreställningarna om management förstärks
- 193Kan organisering ersätta management
- 193Med organisering blir organisationer naturfenomen
- 195Även individer utsätts för föreställningar om management
- 197Livet bör – kanske – likna verksamheten i en organisation
- 200Organisation och management används som synonymer
- 201Ord får nya betydelser
- 203I praktiken gäller andra förutsättningar
- 204I organisationssamhället får människor olika villkor
- 206En rätlinjig logik sprider sig
- 209Referenser
- 225Figurer
- 227Person- och sakregister
Information
Språk:
SvenskaISBN:
9789144073057Utgivningsår:
2013Artikelnummer:
35658-01Upplaga:
FörstaSidantal:
232