Leda i kris

– säkerhet och trygghet i skolan

Tre frågor till Per Calleberg

Hur ska man tänka om sitt ledarskap när man leder i en kris?

Vi ser generellt att behovet av ledarskap ökar under stress och kris. På samma sätt som ett barn som gjort sig illa vänder sig till en vuxen för att få hjälp att tolka hur allvarligt det är, vänder sig människor på en arbetsplats till chefer och andra auktoriteter för vägledning i en kris. Vi såg samma fenomen i början av pandemin, då människor lyssnade till Anders Tegnell och Stefan Löfvén för vägledning.

Det som behövs i en kris är alltså mer av ett gott ledarskap: närvarande, inkännande, ansvarsfullt och handlingskraftigt. Forskning har visat att berörda personer vill att deras chef eller ledare visar empati, förståelse för att en händelse har varit påfrestande, att chefen genuint bryr sig om hur medarbetarna har det och hur det går för dem och visar detta i både handling och förhållningssätt, samt att chefen är lyhörd för medarbetarnas behov och visar en vilja att hjälpa till och underlätta på olika sätt.

I svenskt arméreglemente står att ”obeslutsamhet och bristande handlingskraft får oftast allvarligare följder än misstag i fråga om tillvägagångssätt”. Det sätter fingret på behovet av att en ledare visar handlingskraft, något som kan vara svårt på en arbetsplats där det finns en kultur av att alla måste göra rätt och att misstag får allvarliga konsekvenser.

Ett gott ledarskap i kris grundläggs således i det vardagliga ledarskapet och organisationskulturen. Ingen ledare blir bättre i kris än de är i vardagen, utan det är snarare så att krisen blottlägger eventuella brister och svagheter i ledarskapet. Av det skälet bör en ledare fundera över sitt ledarskap jämt och ständigt, inte bara när krisen inträffar.

Slutligen behöver en ledare också vara medveten om de ökade krav som en kris innebär. Ledaren ska inte bara stötta och hjälpa de drabbade, utan även se till att andra delar av verksamheten, som inte är direkt drabbade, inte påverkas mer än nödvändigt. Dessutom behöver ledaren fundera över sina egna behov. Ingen orkar med hur mycket påfrestningar som helst, och därför bör ledaren fundera över behovet av handledning under krisen, ersättare vid långdragna kriser och behovet av egen återhämtning efteråt. I det inledande skedet av en kris bör ledaren fundera över om vederbörande är rätt person att leda just nu. För en ledare som själv är drabbad eller starkt berörd av det inträffade kan det bli väldigt svårt att sitta på två stolar, att vara både drabbad och ledare i krisen.

Du har i många år arbetat med traumabehandling och krishantering i arbetslivet. Vilka är de vanligaste myterna om hur människor reagerar i kris och hur man ska bemöta dem?

”Om en människa inte har reagerat på det inträffade så kommer det senare.”

Det här är en vanlig föreställning, som kan ha sitt ursprung i Johan Cullbergs beskrivning av att krisen består av fyra faser: chockfas, reaktionsfas, bearbetningsfas och nyorienteringsfas. Detta beskrev han i boken Kris och utveckling från 1976. Vad de flesta inte vet är att den modellen bygger på ett väldigt litet underlag. Cullberg intervjuade 59 kvinnor som förlorat sitt nyfödda barn och byggde sedan sin modell på dessa beskrivningar. Så egentligen handlar det snarare om en beskrivning av sorgbearbetning än en allmän krismodell. Det är ju skillnad på sorg och förlust jämfört med exempelvis hot och rädsla.

Eftersom den här välkända modellen innehåller något som heter ”reaktionsfas” är det lätt att tänka att det måste komma en reaktion som är observerbar för omgivningen. Och har det då inte synts någon reaktion hos en person är det logiskt att – givet att modellen stämmer – förvänta sig att det ska komma en sådan. Oavsett om modellen stämmer eller inte så finns det inget som säger att en sådan reaktion ska vara iakttagbar för omgivningen. Att ha känslor men kunna hantera dem är också en reaktion.

”Det är viktigt att så snabbt som möjligt sitta ner och prata om det inträffade och beskriva hur det kändes.”

Människor är olika, och alla har inte behov av att prata om sina känslor, särskilt inte med personer, kanske kollegor, som de inte har en nära och tillitsfull relation till. Men även de som har det behovet har det inte vid samma tidpunkt. Den typen av ”one size fits all”-insatser, som exempelvis debriefing utgör, saknar evidens och har faktiskt visat sig vara sämre än att inte göra något alls. För de flesta är det en verkningslös insats, sett till återhämtning och traumasymtom, och för en mindre andel drabbade har det visat sig befästa de traumatiska minnena och därigenom förvärra symtomen.

Det som behövs är snarare information och åtgärder som skapar en känsla hos de drabbade av att det värsta är över, att inget mer allvarligt kommer att hända. Ett sådant bemötande sänker stresspåslaget hos de drabbade. Det är också viktigt att få kontakt med – och stöd från – personer som de känner tillit till och samhörighet med.

”Personer som har varit med om något allvarligt ska ha hjälp från en psykolog så snabbt som möjligt.”

Människor är olika, och självklart finns det personer som önskar, och är betjänta av, att tidigt få träffa en psykolog. Därför bör det finnas ett erbjudande om psykologhjälp. Men det ska vara frivilligt, snarare än obligatoriskt och påtvingat. En allvarlig händelse innebär en upplevelse av att man förlorar kontrollen över sådant som är viktigt, till exempel ens egen säkerhet. Därför bör hjälpinsatser inte göras på ett sådant sätt att de känns påtvingade, eftersom det innebär att kontrollförlusten fortsätter. Vi vet att hjälpsökandet minskar när de drabbade upplever att hjälpen är tillgänglig och enkel att erhålla om och när de så önskar. Eftersom olika personer kommer att känna behov av professionell hjälp vid olika tidpunkter bör erbjudandet kvarstå över relativt lång tid, kanske någon eller några månader.

På vilket sätt hjälper en bok eller en utbildning till att förbereda en person för en kris?

En av de gängse definitionerna är att en kris är det som en person (eller organisation) hamnar i när de kunskaper och erfarenheter personen (eller organisationen) har är otillräckliga för att kunna hantera situationen. Bristen på kunskaper och erfarenheter leder till en upplevelse av att inte ha kontroll över situationen, vilket medför ett stresspåslag. Stressen i sin tur tenderar att föra med sig en rad problem, till exempel tunnelseende, emotionella och impulsiva beslut snarare än analytiskt och rationellt tänkande, otillräcklig informationsinhämtning och en tendens att agera på bristfällig information samt att agera kortsiktigt. För en organisation kan det innebära att alla blir operativa, alla agerar på de behov som upplevs som omedelbara, vilket kan leda till en brist på samordning och att man tappar överblick och strategiskt tänkande. Det är inte heller ovanligt att det uppstår en stor lättnad när det värsta är över, när krisen hanterats, vilket ofta tycks leda till att verksamheten då återgår till det normala och ingen utvärdering av krishanteringen görs. Härigenom missar man möjligheten till lärande, att samla erfarenhet och förbättra sin förmåga att hantera framtida kriser.

Redan definitionen av kris visar på värdet av böcker och utbildningar. När en person (eller en organisation) har tillräckliga kunskaper om kris och krishantering uppfylls inte längre definitionen, det vill säga kunskap och andra förberedelser sänker stressnivån och gör att den aktuella situationen inte upplevs lika överväldigande eller svårhanterlig. Det är som skillnaden mellan att komma till en trafikolycka som lekman jämfört med att komma dit som utbildad och tränad ambulanssjukvårdare.